Para gestionar el desempeño debemos tener claro cuál es la estrategia y cuáles son los valores de la organización. En el siguiente post presentamos un gráfico que permite visualizar un primer análisis de estos pilares y sirve como puntapié para este proceso.

El Proceso de la Gestión del Desempeño – La Matriz

Como vimos en el post anterior, Los Dos Pilares Básicos en la Gestión del Desempeño, la gestión del desempeño es uno de los procesos medulares para el desarrollo individual y grupal en las organizaciones. Es clave para generar alineación a los valores, focalizar esfuerzos, así como para desarrollar y motivar a las personas y equipos.Equipo gestionando resultados - gestion del desempeño

Es la herramienta por excelencia para la toma de decisiones de los líderes.

La toma de decisiones con respecto a las personas es un tema delicado que requiere tener una herramienta que nos asegure que tenemos los elementos necesarios y que estamos siendo justos. Tiene que existir claridad acerca de cuáles son los resultados esperados, traducidos a objetivos y metas específicas, y los comportamientos deseados que deben ser reflejo de los valores organizacionales.

Matriz de Valores y Resultados para gestionar el desempeño

Para asegurarnos de que un líder toma las decisiones correctas, sugerimos utilizar una matriz sencilla que permite acercarnos gráficamente a una primera valoración del desempeño.

Primeramente, debemos responder a dos preguntas sobre cada persona:

  • ¿Vive los valores de la organización? ¿Con qué frecuencia observamos los comportamientos esperados?
  • ¿Logró los resultados?

La respuesta a estas dos preguntas da lugar a cuatro casos diferentes (cuadrantes de la matriz). La persona:

  • Vive los valores y logró los resultados.
  • No vive los valores y no logró los resultados.
  • Vive los valores y no logró los resultados.
  • No vive los valores y logró los resultados.

La principal pregunta a responder es: ¿Qué hacemos en cada caso? En algunos casos la decisión parece más clara que en otros. Analicemos uno a uno:

1. Personas que viven los valores y logran los resultados

Gestion de Desempeño - Matriz Si Valores - Si Resultados

Personas que además de Vivir los Valores, Logran los Resultados

En este cuadrante la persona demuestra tener los comportamientos esperados, vive y comparte los valores de la organización. Además, logró los resultados esperados y por lo tanto su desempeño es bueno.

En estos casos, podemos llegar a pensar que no debemos tomar ninguna decisión específica, ya que todo funciona bien. Sin embargo, es importante tener claro que son éstas las personas que queremos retener en la organización y que sean ejemplo para el resto.

Debemos asegurarnos de que se sienten reconocidas por su esfuerzo y compromiso, que se sienten motivadas en la organización y es a ellas a quienes deberíamos dar posibilidades de crecimiento y desarrollo.

2. Personas que no viven los valores y no logran los resultados

Gestión de Desempeño - Matriz No Valores No Resultados

Personas que no Viven los Valores de la Organización, y no Logran los Resultados

En este caso, la persona no demuestra los comportamientos esperados, no vive los valores y tampoco logró los resultados deseados.

Debemos asegurarnos, en primer lugar, de que la persona conocía aquello que se esperaba de su desempeño: tenía claros los valores de la organización y los resultados que debía lograr. Si aún así, la persona no tuvo el desempeño esperado, lo recomendable es que no continúe trabajando en la organización.

3. Personas que viven los valores pero no logran los resultados

Gestión de Desempeño - Matriz Si Valores No Resultados

Personas que sí Viven los Valores de la Organización, pero no Logran los Resultados

En este cuadrante, la persona vive los valores pero no logró los resultados. Es un caso complicado que debe ser analizado minuciosamente, porque puede obedecer a diversas causas.

Una posible explicación es que la persona no sepa con claridad aquello que tiene que lograr. Es un problema que lo involucra a él o ella, pero también al líder a cargo o, incluso, a la propia organización. Si la persona no tenía claro qué tenía que lograr, o es nuevo en la posición y aún no ha desarrollado las competencias necesarias, lo recomendable es trabajar junto con la persona y definir un plan de desarrollo.

El desarrollo de las competencias se puede realizar a través de: la asignación de proyectos desafiantes, coaching y feedback, y cursos o formación formal. Los proyectos y asignaciones desafiantes representan un 70% del desarrollo de las competencias de un colaborador, el coaching y feedback el 20% y los cursos o talleres un 10%. Esto se conoce como la fórmula 70/20/10.

Si la persona evaluada tiene claras sus metas específicas y se le brindaron los recursos para su desarrollo (70/20/10) durante un tiempo suficiente y, de todas formas, continúa sin lograr los resultados, se debe evaluar si la persona puede continuar en su rol. En algunas ocasiones pueden surgir posibles cambios de asignaciones, rol o área, que le permitan demostrar un mejor desempeño.

No podemos tener personas en la organización por mucho tiempo en este cuadrante, se debe tomar acción para que tengan oportunidades de cambio y, en el caso de que esto no sea posible, la decisión es difícil, pero debería ser que la persona no continúe trabajando en la organización.

4. Personas que no comparten los valores pero logran los resultados

Gestión de Desempeño - Matriz No Valores Si Resultados

Personas que no Comparten los Valores de la Organización, pero si Logran los Resultados

En este último caso, la persona logró los resultados pero no vive los valores de la organización.

Es el vendedor Número Uno o la ingeniera brillante que resuelve problemas técnicos muy complejos. Pero también es el vendedor que se queja de todo, que nunca admite un error suyo, que genera conflictos y peleas con sus compañeros.

Es la ingeniera que trabaja como ella quiere, que no respeta la forma de trabajo del Departamento Técnico, que no comparte la información o su conocimiento y que sistemáticamente causa problemas menospreciando a todos sus colegas.

Como mencionamos en el post ¿Excelencia Técnica o Trabajo en Equipo?, por más que los resultados individuales de una persona sean excelentes, mantener estas personas en la organización tiene un impacto emocional que impacta en el desempeño colectivo. Además, se debe cuidar no enviar un mensaje incoherente al resto de la organización sobre lo que se espera y acepta de cada uno.

En caso de que una desvinculación inmediata implique un riesgo negativo alto, se puede poner en marcha un plan de sustitución con un plazo que evite o amortigüe el impacto negativo. Lo más importante en estos casos es tomar la decisión y elaborar un plan que permita ejecutar esas desiciones cuidando el impacto en la organización.

Los resultados se forjan en las conversaciones

Por último, es fundamental mantener un proceso de feedback continuo con cada persona que tenemos a cargo: las conversaciones sobre desempeño deben ser lo más fluidas posibles y no un evento aislado.

Recuerde que es en las conversaciones donde se forjan los resultados y donde se crea el clima de trabajo. No es necesario esperar a que la organización cuente con un sistema desarrollado y complejo de gestión del Desempeño, para mantener conversaciones de calidad entre el líder y cada una de las personas del equipo. De esta forma, se pueden tomar acciones a tiempo para mejorar los resultados y acompañar a cada persona en su desarrollo.

Como profundizamos en el post El Rol de Recursos Humanos, RRHH es el área que tiene la responsabilidad de asegurar que el proceso exista y se ejecute, pero éste no se debe reducir únicamente a un informe o formulario de evaluación.

El desempeño se gestiona. Es un proceso en el que, por supuesto, el informe es una pieza necesaria, pero que requiere fundamentalmente de seguimiento y de conversaciones para lograr resultados que beneficien a cada individuo, a cada equipo y a la organización.

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